Penganggaran bonus
Beberapa syarikat suka menganggarkan bonus yang diperoleh pekerja sekiranya mencapai sasaran prestasi tertentu. Ini menunjukkan teka-teki penganggaran - bagaimana jika anda menganggarkan bonus yang tidak berlaku, atau anda memilih untuk tidak menganggarkan bonus yang berlaku? Sebagai contoh, jika anda menganggarkan bonus yang tidak berlaku, ini akan menghasilkan perbezaan perbelanjaan pampasan yang menguntungkan, kerana syarikat tersebut membelanjakan lebih sedikit daripada jangkaan. Namun, tidak membayar bonus juga bermaksud bahawa pekerja yang biasanya dibayar tidak mencapai objektifnya, yang mungkin diterjemahkan ke dalam penurunan prestasi kewangan oleh syarikat. Oleh itu, penganggaran untuk bonus dapat menghasilkan pengimbangan hasil prestasi. Ini bukan masalah yang mempunyai penyelesaian yang mudah. Cara anda memilih anggaran untuk bonus mungkin dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:
- Bonus berdasarkan sejarah . Sekiranya pada dasarnya bonus adalah kemajuan prestasi syarikat dari tempoh sebelumnya hingga tempoh belanjawan, penerima rancangan bonus mungkin hanya perlu menyalin prestasi yang ada untuk mencapai bonus. Dalam kes ini, pembayaran mungkin dilakukan, jadi anda harus menganggarkan perbelanjaan bonus.
- Bonus yang dapat dicapai . Sekiranya bonus didasarkan pada peningkatan prestasi semasa syarikat, anda harus membuat keputusan untuk mencatat bonus tersebut berdasarkan anggaran kualitatif betapa sukarnya memperoleh bonus tersebut. Sekiranya lebih besar kemungkinan bahawa penerima rancangan bonus akan dibayar bonus, maka belanjakan untuk perbelanjaan bonus.
- Bonus yang dapat dicapai secara teori . Sekiranya bonus hanya dibayar jika satu atau lebih sasaran sukar dicapai, maka jangan belanjakan perbelanjaan bonus. Dalam kes ini, bonus didasarkan pada pencapaian sasaran yang hanya mungkin secara teoritis, seperti menjalankan kemudahan pengeluaran pada 100% dari kapasitasnya. Memandangkan kebarangkalian kejayaan yang rendah, tidak ada alasan untuk menganggarkan perbelanjaan bonus.
Sekiranya terdapat beberapa kemungkinan pembayaran di bawah rancangan bonus, maka belanjakan untuk jumlah yang kemungkinan besar tidak akan dicapai. Alternatifnya ialah mengira pembayaran yang paling mungkin berdasarkan kebarangkalian, dan menambahkan jumlah bonus yang diharapkan ini ke dalam anggaran. Namun, ketahuilah bahawa berbuat demikian bermaksud pembayaran bonus sebenar tidak akan sama dengan jumlah anggaran yang tepat.
Alternatif untuk aliran proses keputusan ini adalah dengan menyusun semula rancangan bonus itu sendiri, sehingga bonus dibayar pada skala geser, dan bukan sebagai penyelesaian binari (ya atau tidak). Ini bermaksud bahawa pembayaran bonus ditetapkan pada peratusan matlamat tertentu, seperti dua peratus penjualan atau tiga peratus keuntungan bersih - tidak kira berapa jumlah jumlah penjualan atau keuntungan. Selanjutnya, cubalah untuk tidak memaksakan batas atas jumlah yang dibayar. Sebaliknya, bonus adalah peratusan matlamat sederhana. Dengan berbuat demikian, anda menganggarkan jumlah bonus yang sesuai dengan matlamat yang disenaraikan dalam anggaran. Sekiranya pekerja yang bertanggungjawab untuk mencapai matlamat mencapai jumlah sasaran, maka jumlah bonus yang dianggarkan dibayar. Sekiranya pekerja mencapai jumlah yang sedikit lebih rendah, maka dia akan mendapat bonus yang sedikit lebih rendah.
Satu lagi variasi adalah untuk sentiasa mengemas kini anggaran dengan lelaran baru. Dengan berbuat demikian, kemungkinan besar pencapaian bonus dapat dimasukkan dalam versi belanjawan terbaru.
