Pengasaran sasaran
Target costing adalah sistem di mana syarikat merancang terlebih dahulu untuk menentukan titik harga, kos produk, dan margin yang ingin dicapai untuk produk baru. Sekiranya tidak dapat mengeluarkan produk pada tahap yang dirancang, maka akan membatalkan keseluruhan projek reka bentuk. Dengan penetapan biaya sasaran, pasukan pengurusan memiliki alat yang ampuh untuk memantau produk secara berterusan sejak mereka memasuki fasa reka bentuk dan seterusnya sepanjang kitaran hidup produk mereka. Ia dianggap sebagai salah satu alat yang paling penting untuk mencapai keuntungan yang konsisten dalam persekitaran pembuatan.
Langkah-langkah utama dalam proses penetapan harga sasaran adalah:
Menjalankan penyelidikan . Langkah pertama adalah mengkaji pasaran di mana syarikat ingin menjual produk. Pasukan reka bentuk perlu menentukan sekumpulan ciri produk yang kemungkinan besar akan dibeli oleh pelanggan, dan jumlah yang akan mereka bayar untuk ciri tersebut. Pasukan mesti belajar mengenai nilai yang dirasakan dari ciri-ciri individu, sekiranya mereka kemudian perlu menentukan apa kesannya terhadap harga produk jika mereka menurunkan satu atau lebih ciri. Mungkin perlu untuk kemudian menjatuhkan ciri produk jika pasukan memutuskan bahawa ia tidak dapat menyediakan ciri tersebut ketika masih memenuhi kos sasarannya. Pada akhir proses ini, pasukan mempunyai idea yang baik tentang harga sasaran di mana ia dapat menjual produk yang dicadangkan dengan sekumpulan ciri tertentu, dan bagaimana ia mesti mengubah harganya jika menjatuhkan beberapa ciri dari produk tersebut.
Hitung kos maksimum . Syarikat menyediakan pasukan reka bentuk dengan margin kasar mandat yang mesti diperoleh oleh produk yang dicadangkan. Dengan mengurangkan margin kasar yang diamanatkan dari harga produk yang diproyeksikan, pasukan dapat dengan mudah menentukan kos sasaran maksimum yang harus dicapai produk sebelum dapat masuk ke dalam produksi.
Jurutera produk . Para jurutera dan kakitangan perolehan dalam pasukan kini memainkan peranan utama dalam membuat produk. Kakitangan perolehan sangat penting sekiranya produk mempunyai bahagian yang banyak dibeli; mereka mesti menentukan harga komponen berdasarkan kualiti, penghantaran, dan tahap kuantiti yang diperlukan untuk produk. Mereka juga mungkin terlibat dalam penyumberan luar, jika ini mengakibatkan biaya yang lebih rendah. Para jurutera mesti merancang produk untuk memenuhi sasaran kos, yang kemungkinan akan merangkumi sebilangan lelaran reka bentuk untuk melihat kombinasi ciri yang disemak dan pertimbangan reka bentuk yang menghasilkan kos terendah.
Aktiviti berterusan . Setelah reka bentuk produk selesai dan diluluskan, pasukan ini disusun semula untuk memasukkan lebih sedikit pereka dan lebih banyak jurutera industri. Pasukan ini kini memasuki fasa baru untuk mengurangkan kos pengeluaran, yang berterusan seumur hidup produk. Sebagai contoh, pengurangan kos mungkin disebabkan oleh pengurangan sisa pengeluaran (dikenali sebagai kaizen costing), atau dari pengurangan kos pembekal yang dirancang. Pengurangan kos berterusan ini menghasilkan margin kasar tambahan yang cukup bagi syarikat untuk mengurangkan harga produk dari masa ke masa, sebagai tindak balas kepada peningkatan tahap persaingan.
Pasukan reka bentuk menggunakan salah satu pendekatan berikut untuk memfokuskan usaha pengurangan kosnya dengan lebih ketat:
Terikat dengan komponen . Pasukan reka bentuk memperuntukkan matlamat pengurangan kos di antara pelbagai komponen produk. Pendekatan ini cenderung menghasilkan pengurangan kos tambahan untuk komponen yang sama yang digunakan pada lelaran terakhir produk. Pendekatan ini biasanya digunakan ketika sebuah syarikat hanya berusaha menyegarkan produk yang ada dengan versi baru, dan ingin mempertahankan struktur produk yang sama. Pengurangan kos yang dicapai melalui pendekatan ini cenderung relatif rendah, tetapi juga menghasilkan tingkat keberhasilan produk yang tinggi, dan juga tempoh reka bentuk yang cukup singkat.
Terikat dengan ciri . Pasukan produk memperuntukkan matlamat pengurangan kos di antara pelbagai ciri produk, yang memusatkan perhatian daripada reka bentuk produk yang mungkin diwarisi dari model sebelumnya. Pendekatan ini cenderung untuk mencapai pengurangan kos yang lebih radikal (dan perubahan reka bentuk), tetapi juga memerlukan lebih banyak masa untuk merancang, dan juga menghadapi risiko kegagalan produk yang lebih besar atau sekurang-kurangnya kos jaminan yang lebih besar.
Dari kaedah ini, syarikat lebih cenderung menggunakan pendekatan pertama jika mereka mencari peningkatan rutin ke produk yang ada, dan pendekatan kedua jika mereka ingin mencapai pengurangan kos yang signifikan atau melepaskan diri dari rancangan yang ada.
Bagaimana jika pasukan projek tidak dapat memenuhi kos sasaran? Daripada melengkapkan proses reka bentuk dan membuat produk dengan margin keuntungan yang tidak berkualiti, tindak balas yang betul adalah menghentikan proses pembangunan dan beralih ke projek lain sebagai gantinya. Ini tidak bermaksud bahawa pengurusan membenarkan pasukan projeknya berjuang selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun sebelum akhirnya menyerah. Sebagai gantinya, mereka mesti mencapai peratusan sasaran kos yang ditetapkan pada pelbagai tarikh pencapaian, dengan setiap syarat pencapaian berturut-turut mendekati kos sasaran akhir. Tonggak pencapaian mungkin berlaku pada tarikh-tarikh tertentu, atau ketika langkah-langkah penyelesaian utama dicapai dalam proses reka bentuk, seperti pada akhir setiap lelaran reka bentuk.
Walaupun pihak pengurusan boleh membatalkan projek reka bentuk yang tidak dapat memenuhi tujuan biaya, ini tidak bermaksud bahawa projek tersebut akan ditangguhkan secara kekal. Sebaliknya, pihak pengurusan harus mengkaji semula projek-projek lama sekurang-kurangnya sekali dalam setahun untuk melihat apakah keadaan telah berubah dengan cukup agar projek tersebut dapat dilaksanakan kembali. Pendekatan tinjauan yang lebih tepat adalah meminta setiap pasukan projek merumuskan satu set pemboleh ubah yang harus memulakan tinjauan produk jika titik pemicu tercapai (seperti penurunan harga komoditi yang digunakan dalam reka bentuk produk). Sekiranya ada titik pencetus ini, projek-projek tersebut segera dibawa ke perhatian pihak pengurusan untuk melihat apakah projek tersebut harus dihidupkan kembali. Kebangkitan semula ini harus mempertimbangkan setiap perubahan dalam harga pasaran produk yang setanding sejak projek ini terakhir diperiksa.
Target costing paling sesuai untuk perusahaan yang bersaing dengan terus mengeluarkan aliran produk baru atau yang ditingkatkan ke pasar (seperti barang pengguna). Bagi mereka, penetapan kos sasaran adalah alat bertahan utama. Sebaliknya, penetapan kos sasaran adalah kurang diperlukan bagi syarikat yang mempunyai sebilangan kecil produk warisan yang memerlukan kemas kini minimum, dan yang keuntungan jangka panjangnya lebih berkaitan dengan penembusan pasaran dan liputan geografi (seperti minuman ringan).
Konsep penetapan harga sasaran mempunyai aplikasi yang terhad dalam perniagaan perkhidmatan di mana tenaga kerja merangkumi kos utama.
Target costing adalah alat yang sangat baik untuk merancang rangkaian produk yang mempunyai tahap keuntungan yang tinggi. Ini bertentangan dengan pendekatan yang lebih umum untuk membuat produk yang berdasarkan pandangan jabatan kejuruteraan tentang bagaimana produk itu seharusnya, dan kemudian berjuang dengan kos yang terlalu tinggi jika dibandingkan dengan harga pasaran.
